銀行業(yè)需要應(yīng)用CRM系統(tǒng)嗎？

銀行業(yè)需要應(yīng)用CRM系統(tǒng)嗎？銀行業(yè)CRM也吵吵嚷嚷好幾年了，其間眾說紛紜，有的銀行抱歡迎態(tài)度，并聲稱自己已經(jīng)建成了行之有效的CRM系統(tǒng)，有的銀行認為CRM只不過是與個陷阱，故而敬而遠之。到底國內(nèi)銀行業(yè)是否應(yīng)該實行CRM，國內(nèi)銀行業(yè)CRM的可行性如何，現(xiàn)狀如何?等等這些問題大家可能個有各自的看法，希望在這里能得到充分討

銀行業(yè)CRM也吵吵嚷嚷好幾年了，其間眾說紛紜，有的銀行抱歡迎態(tài)度，并聲稱自己已經(jīng)建成了行之有效的CRM系統(tǒng)，有的銀行認為CRM只不過是與個陷阱，故而敬而遠之。到底國內(nèi)銀行業(yè)是否應(yīng)該實行CRM，國內(nèi)銀行業(yè)CRM的可行性如何，現(xiàn)狀如何?等等這些問題大家可能個有各自的看法，希望在這里能得到充分討論。
下面是本人最近看到的一篇文章：《銀行實施CRM的六道坎》，文章作者針對中國銀行業(yè)實際情況，給出了自己獨到的對銀行業(yè)CRM的見解，本人非常認同其中的全部觀點，我深信沒有對中國銀行業(yè)的深刻的認識和多年的從業(yè)經(jīng)驗，是不會對國內(nèi)銀行業(yè)CRM建設(shè)有如此深刻的見解的。在這里進行對此文進行轉(zhuǎn)載，希望以此為切入點，得到大家的深入討論。

銀行實施CRM的幾個問題

“CRM就是一個陷阱，廠商來推銷的時候，說得天花亂墜，而事實上，十之八九都是不可信的謊言?！盋RM項目失敗者如是說。隨著失敗的CRM項目逐步披露，這樣的聲音越來越頻繁地被我們聽到，不少人對這一在國外銀行中十分流行的系統(tǒng)產(chǎn)生了懷疑。CRM進入中國為什么水土不服了，到底是哪個環(huán)節(jié)出了問題?我國銀行的CRM之路有多艱難?
目前，我國銀行業(yè)正面臨著前所未有的競爭壓力，怎樣提高競爭力是各商業(yè)銀行迫切需要解決的問題，一些銀行的管理層逐漸認識到客戶關(guān)系管理的重要性，一些銀行聲稱已實現(xiàn)了客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，事實怎樣，效果如何，只能由經(jīng)營業(yè)績和客戶來評說。

遲到的銀行CRM
從我國的銀行業(yè)經(jīng)營管理的歷史來看，我國銀行業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了計劃指導(dǎo)階段、產(chǎn)品競爭階段，目前正進入以客戶為中心的客戶管理階段。在上世紀九十年代以前，我國的銀行業(yè)完全是國家計劃指導(dǎo)下的國有銀行，那時還稱不上商業(yè)銀行，各家銀行在規(guī)定允許的范圍內(nèi)經(jīng)營，沒有效益觀念，客戶基本上沒有選擇的余地，如一般的基本建設(shè)貸款和賬戶的管理只能在建設(shè)銀行辦理，外匯存貸款只能在中國銀行辦理。這是沒有競爭的時代。

從上個世紀90年代開始，銀行業(yè)進入最簡單的產(chǎn)品競爭時代。所有的產(chǎn)品都必須經(jīng)人民銀行批準，各家銀行的產(chǎn)品基本都一樣。產(chǎn)品競爭最簡單的方法是高息攬儲，實際就是價格競爭，有的甚至違反了當時的人民銀行管理規(guī)定，結(jié)果是產(chǎn)品成本越來越高，利潤不斷下降，使一些銀行的分支機構(gòu)長期處于虧損狀態(tài)。由于銀行都是國家的，銀行不是自負贏虧的經(jīng)營主體，產(chǎn)品沒有什么質(zhì)量觀念，客戶的金融行為以利率為導(dǎo)向。最近幾年，我國銀行業(yè)才正式進入產(chǎn)品競爭時代，推出比其他銀行利率更高的理財產(chǎn)品以吸引客戶。銀行關(guān)注的是交易量(包括交易額和資產(chǎn)負債總量)，是交易營銷模式，著眼于短期利益，較少強調(diào)客戶服務(wù)。由于只關(guān)注一次性交易，就要不斷尋找有需求的新客戶，而尋找新客戶的成本在不斷提高。
營銷大師丹尼爾?查密考爾(Daniel Charmichael)用漏桶來比喻這種營銷方式: 一只水桶，桶上有許多洞，這些洞分別代表粗魯、沒有存貨、劣質(zhì)服務(wù)、未經(jīng)訓(xùn)練的員工、質(zhì)量低劣、選擇少等。而洞中流出的水，則是企業(yè)的客戶。為了保住原有營業(yè)額，企業(yè)必須從桶頂不斷注入“新客戶”來補充流失的客戶，這是一個昂貴的沒有盡頭的過程，企業(yè)銷售額雖然可能大幅度增加，但利潤未必有所改觀。近幾年來，由于良好的國家經(jīng)濟形勢，各家銀行的經(jīng)營狀況普遍較好，有的銀行還沒注意到漏桶現(xiàn)象。
產(chǎn)品競爭的深入導(dǎo)致產(chǎn)品同質(zhì)化，各家銀行提供相似甚至相同的產(chǎn)品，越來越多的經(jīng)營者終于認識到客戶才是最終的決定力量，認識到客戶對產(chǎn)品的需求除了考慮價格、形象和品牌外，還重視服務(wù)的過程和售后提供的服務(wù)，經(jīng)營觀念開始從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)移到以客戶為中心，從交易營銷轉(zhuǎn)移到關(guān)系營銷。關(guān)系營銷著眼于長期利益，高度重視客戶利益，找出高價值的客戶和潛在客戶，通過人性化的關(guān)懷使客戶同銀行建立長期的穩(wěn)定的密切關(guān)系，使營銷重心從注重交易轉(zhuǎn)向注重關(guān)系的建立、維持和發(fā)展。

必須解決的問題(1)
數(shù)據(jù)量大
雖然以客戶為中心的口號已宣傳了多年，到目前為止，還沒有哪家銀行真正做到了以客戶為中心?；具€停留在產(chǎn)品競爭階段，客戶關(guān)系管理萌芽了幾年，還沒到開花結(jié)果的時候，必須面對存在的各種各樣問題，下面對這些問題一一進行分析。
CRM系統(tǒng)如果沒有建立在數(shù)據(jù)倉庫之上，就不能說是一個成功的系統(tǒng)。因為如果沒有數(shù)據(jù)倉庫，就沒有對客戶進行關(guān)系管理的依據(jù)，關(guān)系管理只能是盲目的、低效的。
早在十年前國內(nèi)銀行開始實施城市綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)時，一些公司請來了澳洲、美國的專家做技術(shù)支持。讓這些來自發(fā)達國家的專家感到吃驚的是，國內(nèi)一些中等城市的數(shù)據(jù)量就遠遠超出了他們的想象，在他們的思想意識里，中國經(jīng)濟還比較落后，數(shù)據(jù)量應(yīng)該不會比他們做過的系統(tǒng)大。
先看被業(yè)界認為成功的兩個國外的例子。
美國銀行(Bank of America Corp. ，也有翻譯為美洲銀行)的數(shù)據(jù)倉庫型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)是美國銀行業(yè)中開發(fā)比較成功的范例。系統(tǒng)分批發(fā)業(yè)務(wù)與零售業(yè)務(wù)兩個體系。美國銀行以美國西海岸為中心，擁有約2000家營業(yè)網(wǎng)點和7000多臺ATM，擁有北美最大的客戶信息數(shù)據(jù)，為 1100多萬客戶提供服務(wù)，每日業(yè)務(wù)處理量達1600萬筆以上，ATM的每日交易件數(shù)約為2600萬筆。
加拿大皇家銀行擁有1400家分支機構(gòu)，為1000多萬名客戶提供金融服務(wù)。每月逐個計算它的1000多萬名客戶的利潤率，得到的結(jié)果之一是: 17%的客戶創(chuàng)造了93%的利潤。通過計算客戶的當前價值和潛在價值，在客戶的生命周期中，在適當?shù)臅r間獲得適當?shù)漠a(chǎn)品，以更好地管理好客戶關(guān)系。在過去的三年中，市場營銷的投入產(chǎn)出達到兩位數(shù)的增長。直接的市場營銷活動響應(yīng)率達到了40%，而業(yè)界平均只有2%～4%。在一個退休保障計劃存款的目標營銷項目中達到了51%的增長。該系統(tǒng)的硬件配置中磁盤可用空間為6.9TB 。
這兩個例子都是從有關(guān)資料上看到的，在《財富》雜志2004年度公布的500強中按行業(yè)排名，美國銀行在銀行業(yè)排第7位，加拿大皇家銀行排第38位(中國建設(shè)銀行位居39位)。
四大國有銀行的賬戶數(shù)據(jù)量之大、客戶數(shù)之多可能是歐美任何一家大銀行都無法相比的。從上面兩個例子看，在歐美，如果銀行的客戶數(shù)或賬戶數(shù)超過千萬就是大型銀行了，但這與我國的四大銀行的一些省級分行的數(shù)據(jù)量相當，中國工商銀行2002年完成的數(shù)據(jù)集中工程有3億多賬戶。數(shù)據(jù)量太大，數(shù)據(jù)的存儲和處理就成了問題，這么大的數(shù)據(jù)量還沒有成功的先例。1998年國內(nèi)一家小型商業(yè)銀行經(jīng)過幾個月的建設(shè)，開發(fā)了“惟一建成的”號稱國內(nèi)第一個成功可用的數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng)，其主機設(shè)備配置為: 18個250MHz的CPU，10G內(nèi)存，204G硬盤(其中156G用于數(shù)據(jù)倉庫，其余用于辦公自動化系統(tǒng))。從其用于數(shù)據(jù)倉庫的數(shù)據(jù)空間來看，僅相當于四大銀行的一些省級分行的靜態(tài)數(shù)據(jù)量。

必須解決的問題 (2)
數(shù)據(jù)集中的問題
隨著系統(tǒng)的集中度增加，銀行與客戶之間的距離卻越來越遠，對客戶與市場需求的反應(yīng)越來越慢。
現(xiàn)有的數(shù)據(jù)大集中的模式，顯然是“以銀行為中心”的，而不是“以客戶為中心”，它無法做到客戶價值和銀行利益兼顧，在強調(diào)規(guī)范化的時候忘記了服務(wù)的特色化，在強調(diào)集中利于管理決策的同時忽略了經(jīng)營的差異化。數(shù)據(jù)與應(yīng)用都在總行，總行不可能為各分行做個性化服務(wù)，分行沒有能力也沒有機會做個性化服務(wù)。解決不了差異化問題，就不可能為客戶提供差異化服務(wù)。這些都是與CRM理念背道而馳的。
數(shù)據(jù)集中也不便于各分行的數(shù)據(jù)采集和分析。分行需要數(shù)據(jù)，必須先通過總行，總行也不可能根據(jù)各地的不同需要給出數(shù)據(jù)。
事實也證明，在數(shù)據(jù)大集中的過程中，銀行的客戶在不斷地流失。某銀行省分行數(shù)據(jù)集中到總行的幾個月時間內(nèi)，個人存款余額暴跌80多億元人民幣。這些流失的客戶轉(zhuǎn)移到了那些沒有搞大集中的銀行與地方性銀行。以丟掉優(yōu)質(zhì)客戶為代價來實現(xiàn)數(shù)據(jù)大集中，這是決策者意想不到的結(jié)果。

必須解決的問題 (3)
客戶信息殘缺混亂
我國銀行業(yè)實行實名制還不到六年時間，也就是說銀行的歷史數(shù)據(jù)中有客戶信息的并不多，1999年11月1日之前的歷史數(shù)據(jù)基本上沒有用處。實施實名制后，能采集到的客戶信息也很少，絕大多數(shù)僅有姓名和證件號，僅有這些信息，要實現(xiàn)客戶關(guān)系管理遠遠不夠。
如要對客戶細分，必須知道客戶的性別、地域、收入、職業(yè)、學(xué)歷等信息，否則對客戶的細分最多只能按客戶的產(chǎn)品進行很粗的分類。如不知道客戶的聯(lián)系方法，客戶關(guān)系管理就無從談起。
數(shù)據(jù)集中并沒有做到信息的集中統(tǒng)一。不管是已經(jīng)完成數(shù)據(jù)集中的銀行，還是正在進行數(shù)據(jù)集中的銀行，他們的一些系統(tǒng)還是分散的，沒有做到完全的集中。有的僅僅是實現(xiàn)了儲蓄和對公業(yè)務(wù)的集中，又各有一套獨立的卡系統(tǒng)、信貸系統(tǒng)等。這樣同一客戶在同一銀行就有不同的信息表現(xiàn)，甚至不能發(fā)現(xiàn)他是同一客戶。即便是同一客戶，在不同系統(tǒng)中存儲的信息也可能是矛盾沖突的, 沒有一個系統(tǒng)能夠提供全面真實的客戶資料。這就可能出現(xiàn)讓客戶感到難以理解與忍受的事: 即使客戶在銀行有數(shù)千萬元存款，他也可能得不到數(shù)千元的信用卡透支額度?？蛻粜畔⒎稚⒒靵y的直接結(jié)果是銀行服務(wù)能力與服務(wù)質(zhì)量無法滿足客戶需求。
在實際數(shù)據(jù)中，除了貸款業(yè)務(wù)與信用卡業(yè)務(wù)有比較詳細的信息外，能收集到的存款客戶信息非常少，而存款客戶在銀行的所有客戶中占有很大比例。即使是企業(yè)貸款客戶，客戶的行業(yè)、所屬系統(tǒng)、經(jīng)濟性質(zhì)、信用等級、資質(zhì)等級等一些分析時非常需要的信息也不齊全。交易系統(tǒng)不是管理系統(tǒng)，不需要進行分析，雖然開發(fā)設(shè)計時考慮很周全，但業(yè)務(wù)人員辦理業(yè)務(wù)時很少輸入全面完整的信息。
業(yè)務(wù)處理的不規(guī)范也造成信息的混亂。面向客戶，客戶的惟一標識為身份證或類似證件，我們發(fā)現(xiàn)，僅身份證上的問題就錯誤百出，有14位或16位的，15位身份證號中還有字母等等。有的貸款客戶有多個客戶號，同一客戶有多張信用卡等，這樣就不能保證數(shù)據(jù)的完整性、真實性、正確性，給銀行經(jīng)營帶來風險。
補全信息，糾正錯誤信息，及時跟蹤客戶信息的變更，這本身就是一個浩大的工程。

必須解決的問題 (4)
經(jīng)營管理問題
實施CRM是一個以客戶為中心全新的服務(wù)流程和客戶關(guān)系管理理念的重塑，銀行目前的經(jīng)營管理的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營手段、業(yè)務(wù)流程并不適合CRM的實施。
CRM體現(xiàn)的是以客戶為中心的經(jīng)營理念，以客戶為導(dǎo)向的管理機制，實現(xiàn)對客戶需求和市場需求的快速反應(yīng)，推行扁平式的組織架構(gòu)，而國有商業(yè)銀行的機構(gòu)設(shè)置同政府行政機構(gòu)一樣是典型的金字塔結(jié)構(gòu)，四大銀行都是五級機構(gòu)設(shè)置，機構(gòu)改革越改越臃腫，管理人員多于一線經(jīng)營人員，對客戶反應(yīng)緩慢，不能把握市場機遇，管理人員不懂業(yè)務(wù)，離一線服務(wù)越遠越不懂業(yè)務(wù)，不懂客戶想要什么。要實施CRM，為提高市場靈敏度，就必須減少機構(gòu)層次，提高各級人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)。
爭奪客戶的手段原始而且落后。目前一般都停留在關(guān)系網(wǎng)的營銷上，主要靠父母、親友、同學(xué)手中掌握的權(quán)力，一旦這些關(guān)系人失去了權(quán)力，就會隨著權(quán)力的更迭而失去客戶。與國外銀行相比，國內(nèi)銀行最大的差距在于服務(wù)，外資金融機構(gòu)進入后，競爭首先就聚焦在高效益的客戶上。在客戶關(guān)系管理方面，國外已有近20年的歷史，西方商業(yè)銀行一直處于比較激烈的競爭狀態(tài)，在客戶服務(wù)方面積累了豐富的經(jīng)驗。
還有業(yè)務(wù)流程的不合理。業(yè)務(wù)處理流程的設(shè)置不是從方便客戶出發(fā)的，雖然銀行希望能給客戶提供更多的服務(wù)，但在實際工作中往往缺乏整體考慮，客戶要享受新的服務(wù)必須經(jīng)過繁雜的手續(xù)。

必須解決的問題 (5)
員工的問題
《財富》雜志2004年公布的2003年度500強中，我國國有四大商業(yè)銀行都在列，排名最低的農(nóng)行位列413，卻是全球雇員最多的銀行。全球雇員最多的銀行中，農(nóng)行、工行、建行位列三甲，在中行之前還有美國的花旗集團和英國的匯豐控股。從人均利潤上看，我國四大銀行無可置疑地占居了倒數(shù)四位，即使四大行中人均利潤最高的中國銀行也還不到倒數(shù)第五位的巴西銀行的一半。另外，2004年中國人民銀行營業(yè)管理部撰寫的《北京中外資商業(yè)銀行競爭力比較調(diào)研報告》也顯示四大國有銀行的競爭力也占居了倒數(shù)四位。綜合競爭能力的不足，員工是其中一個重要的因素。
員工的問題體現(xiàn)在兩個方面: 素質(zhì)和觀念。
業(yè)務(wù)人員不知道客戶要什么。一些直接面對客戶的基層業(yè)務(wù)人員由于工作內(nèi)容單一無法理解客戶的需求，客戶經(jīng)理知道客戶的需求，但不能從業(yè)務(wù)上正確描述。一些業(yè)務(wù)管理人員又脫離實際，無法收集與正確理解客戶的需求。實施CRM系統(tǒng)，對客戶經(jīng)理的素質(zhì)要求更高，要求客戶經(jīng)理擔負起開發(fā)大客戶、挖掘大客戶的職責與使命，最終提高客戶對銀行的忠誠度。
科技人員不知道能提供什么。數(shù)據(jù)大集中后，省市級行的技術(shù)人員由于不了解集中后的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)與邏輯，面對業(yè)務(wù)需求，無所適從，更不能主動提供服務(wù)。
實施CRM，必然會對現(xiàn)在的一些東西改革。實現(xiàn)一對一服務(wù)，必須增加一線服務(wù)人員，那些在機關(guān)的管理人員愿意充實到一線嗎?機構(gòu)扁平化之后，原來的那些業(yè)務(wù)人員、管理人員怎么安排?業(yè)務(wù)流程化之后，對客戶經(jīng)理考核數(shù)字化之后，管理人員的管理權(quán)威又如何體現(xiàn)?各級、各類員工的觀念必須改變。
人本質(zhì)上害怕變革，員工對變革肯定有抵制情緒，如果引發(fā)員工的反感與抗拒，不能轉(zhuǎn)變員工的觀念，最后的結(jié)果肯定是失敗。

必須解決的問題 (6)
客戶同意嗎?
銀行實施CRM系統(tǒng)，就需要了解、挖掘客戶的信息，而客戶要保護自己的個人信息，這是一對矛盾。中國客戶普遍抱有財不外露的觀念，不愿把自己的詳細信息透露給銀行，對找上門來的客戶經(jīng)理很反感，認為侵犯了隱私權(quán)，反而導(dǎo)致客戶存款等業(yè)務(wù)的流失。某行挖掘出高端客戶后，客戶經(jīng)理前去接觸進行營銷服務(wù)，結(jié)果遭到一些客戶的投訴。我國第一部《個人信息保護法》已經(jīng)啟動立法程序，將使更多的人注重保護自己的個人信息。
究竟憑什么維持客戶?某銀行省分行按設(shè)定的標準挖掘出了數(shù)十萬中高端客戶，然后迫不及待地把這些客戶分配給兩千多名客戶經(jīng)理，幾個月之后，照樣還有大量的客戶流失?！疤煜氯?，熙熙攘攘，皆為利來。熙熙攘攘，皆為利往”，市場經(jīng)濟時代，大部分客戶純粹是逐利而來，誰推出的產(chǎn)品收益高，就買誰的產(chǎn)品，對這部分客戶來說，所謂的“客戶關(guān)懷”意義不大。
銀行卡收費招來這么多的責難和法律糾紛，如果實施CRM，又如何把只耗費資源不產(chǎn)生利潤的低端客戶擋在柜臺外面?外資銀行只為高端客戶提供服務(wù)，制定了很高的開戶門檻，沒有超過一定的穩(wěn)定的賬戶余額別想進入它的大門，感覺上跨進外資銀行的大門是一種身份的象征，為此還有國內(nèi)居民與它打官司，那些號稱“身邊的銀行”、“市民銀行”的中資銀行能這么做嗎?
　
銀行CRM的未來
銀行要建立完全意義上的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，不可能一蹴而就，必須面對許多切實存在的問題，需要一個循序漸進的過程，離CRM還很遠。
實施國外模式的CRM系統(tǒng)不可能是實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)變革的驅(qū)動力，技術(shù)只是支持工具，只能起到輔助作用，如果只重視技術(shù)，對CRM系統(tǒng)寄予厚望，而不從管理上入手，最終難免失敗。
但我們又必須面對現(xiàn)實: 實施數(shù)據(jù)集中導(dǎo)致的客戶流失，外資銀行對高端客戶的爭奪(2004年第二季度麥肯錫公司公布的一份報告指出國內(nèi)一家商業(yè)銀行已有20%的高端客戶流失)。在目前階段，不妨先做一些準備工作，如數(shù)據(jù)整合、挖掘分析，找出高端客戶，并為他們提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，使用合適的方法，清理掉那些活動率低的賬戶，同時積極修補“漏桶”上的漏洞，培訓(xùn)員工，樹立以客戶為中心的理念，待到組織結(jié)構(gòu)改造和業(yè)務(wù)流程再造基本完成時再實施CRM不遲。